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Por: Pedro Morales: Consultor en IA, automatizaciones y marketing digital con experiencia en gestión de crisis, director ejecutivo del grupo de medios La Nave Digital, fundador del periódico digital Liderazgo Noticioso y de la agencia de automatizaciones IA Liderazgo Digital MS.
Ayer analizamos el blackout del 23 de febrero como caso concreto de gestión comunicacional fallida. Hoy quiero dar un paso atrás y mirar el cuadro completo. Porque lo que ocurrió el lunes no fue un error puntual, fue el último capítulo de una historia que lleva cinco años repitiéndose con inquietante regularidad.
En comunicación estratégica existe un principio básico: cuando un fallo se repite en contextos distintos, con actores distintos y ante crisis distintas, deja de llamarse error y empieza a llamarse cultura organizacional. Y eso, precisamente, es lo que los últimos cinco años del gobierno del PRM han dejado en evidencia.
El archivo no miente: repasemos los casos.
Empecemos por el caso SENASA. Cuando estalló el escándalo, el silencio inicial del gobierno resultó más estruendoso que el propio problema. No hubo portavoz único, no hubo rueda de prensa organizada, no hubo narrativa clara sobre responsabilidades institucionales. Cuando finalmente llegaron las respuestas, llegaron tardías y difusas, proyectando la imagen de una administración que prefería observar antes que intervenir. El impacto político se multiplicó innecesariamente por la ausencia de un protocolo que cualquier empresa mediana tiene escrito.
El episodio de los artistas durante la pandemia al inicio del gobierno del PRM es otro ejemplo de manual, pero del manual equivocado. Primero, una decisión mal comunicada que generó rechazo inmediato. Luego, ante la presión pública, una marcha atrás que no resolvió nada, sino que abrió un segundo frente de controversia. Una gestión de crisis seria sabe que la retirada debe ser limpia y bien explicada, o no hacerse. En este caso no fue ni una cosa ni la otra.
La Marca País sigue el mismo guion. El gobierno lanzó un logo con especulaciones de plagio, lo canceló bajo presión y convocó un concurso alternativo, todo sin una narrativa que protegiera la imagen institucional en ningún momento del proceso. Una crisis evitable que se convirtió en doble crisis por no tener un protocolo previo de validación ni de respuesta.
Y luego los dos blackouts. El de noviembre de 2025 y el de febrero de 2026. El primero en más de diez años en el país. Seguido de otro en menos de cuatro meses. Mismo guion en ambos: ausencia de comunicado oficial durante horas, contradicciones entre portavoces, distintas líneas comunicacionales, ninguna rueda de prensa centralizada y causas técnicas explicadas días después. El detalle más devastador no es que ocurrieran los dos apagones, sino que entre uno y otro no hubo ningún aprendizaje comunicacional visible.
Estos solo son algunos de muchos otros ejemplos de mala gestión comunicacional en momentos de crisis en el gobierno del PRM en el que la cultura de la falta de manejo de crisis comunicacionales ha sido la norma, como hemos visto también en instituciones más allá del Palacio Presidencial, como fue el caso del ITLA uno de los más recientes.
Como bien dijo la periodista Madelin Peña en su artículo de opinión “Cómo los funcionarios se crean sus propias crisis”.
El espejo incómodo: cuando el PLD sí sabía controlar el relato
Seamos justos y rigurosos: el PLD no era un modelo de transparencia ni de buena gobernanza. Pero en el terreno comunicacional específico, y sobre todo durante los años de Danilo Medina con João Santana como estratega y el DICOM de Marchena como estructura operativa, tenían algo que el PRM no ha logrado construir: una máquina de control del relato que funcionaba incluso en sus peores momentos.
La cuenta de presidenciard llegó a estar considerada entre las mejores del mundo en Twitter. Eso no es casualidad ni suerte, es estructura. La táctica del PLD era precisa: tapar una crisis con otra de menor impacto generada por ellos mismos, controlar los tiempos y nunca dejar un vacío que llenara el adversario. ¿Era esto gestión de crisis transparente? En absoluto. Era un spin político de alto nivel. Pero comparado con el caos comunicacional del PRM, el contraste es brutal.
La diferencia fundamental es esta: el PLD era hábil controlando el relato aunque no resolviera los problemas. El PRM ni siquiera controla el relato. Son dos tipos de fallo distintos, pero el segundo se percibe peor porque el caos es visible y la ciudadanía lo vive en tiempo real.
La promesa que las redes no olvidan
Hay un agravante que convierte estos fallos en algo especialmente costoso para el PRM: los videos. Durante años en la oposición, el partido construyó una narrativa de soluciones con el sector eléctrico como uno de sus caballitos de batalla. Hoy esos videos circulan en redes con una crueldad digital impecable. La ciudadanía los comparte, los confronta con la realidad de dos blackouts nacionales en cuatro meses y saca sus propias conclusiones.
Eso explica también los números electorales. En 2020, con toda la corriente del cambio y el respaldo de los sectores económicos, el PRM ganó con un 52%. En 2024, con toda la maquinaria del Estado y una oposición fragmentada que no pudo ni forzar una segunda vuelta, subió apenas a un 57% cuando el discurso y el objetivo era ganar con un 70%. La narrativa de campaña no se transfirió a la gestión de gobierno, y los ciudadanos lo percibieron aunque no lo articulen en esos términos.
El diagnóstico: Reactivos por naturaleza
Después de analizar estos casos en conjunto, el diagnóstico es claro. El problema del PRM no es la ausencia de talento comunicacional. Tienen perfiles capaces dentro del gobierno. El problema es que la cultura organizacional del partido es estructuralmente reactiva: esperan a que la crisis explote para responder, en lugar de activar protocolos preventivos desde el primer minuto.
En la era de las redes sociales, ese tiempo de espera es exactamente el vacío que llenan los adversarios políticos. Mientras el gobierno tardaba horas en articular una respuesta coherente el 23 de febrero, Leonel Fernández ya había posicionado su narrativa en Twitter. Eso no es suerte del adversario; es el costo predecible de no tener un manual de crisis activado.
Un manual de crisis no es un documento que se archiva y se olvida. Es una cultura de respuesta que se entrena, se practica y se ejecuta con disciplina. El COE del General Méndez lo demuestra cada vez que hay un fenómeno meteorológico. La pregunta que este gobierno debería hacerse, a mitad de su segundo mandato, es si todavía está a tiempo de construir esa cultura antes de que llegue la próxima crisis.
